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Cuando se habla de este último, se vienen a la mente cosas como la automatización de la fuerza de ventas, implementaciones de software para manejar campañas de marketing, estrategias de retención y desarrollo de clientes, en fin, es el cuento de nunca acabar.
Con el tiempo, surgen nuevas técnicas y conceptos que los ejecutivos y profesionales deben de entender, dominar, y desde luego aplicar a su vida diaria en los negocios.
El problema radica en que cuesta muchísimo tiempo, esfuerzo y "cabeza" para estar "al día" en las tendencias y en los conceptos que se usan como herramientas. Libros, entrenamiento, artículos, conferencias, todo eso no es suficiente para poder ver resultados tangibles en una idea como CRM.
En mi opinión, CRM, tiene mucho sentido común, y más que un nuevo paradigma, es realmente revivir los conceptos básicos de negocios, maximizando las herramientas tecnológicas que nos permiten manejar una escala mucho mayor. Autores como Mckenna, le han llamado "Real-Time Marketing", otros como Michael Tracey "Customer Intimacy", en realidad hablamos de lo mismos conceptos:
¨ Incorporar la retroalimentación del cliente al proceso de producción y de servicio.
¨ Asignar recursos basados en la contribución monetaria de los clientes.
¨ Crear una experiencia integral desde el punto de vista del cliente sin importar el canal que él elija para interactuar con la empresa.
Actualmente muchas empresas han invertido o piensan invertir en tecnología y en procesos para mejorar la experiencia del cliente, para optimizar la fuerza de ventas, para "exprimir" las bases de datos que nos pueden ayudar a ofrecer el producto adecuado a cada cliente. El punto es que unas ya empezaron, otras lo están pensando.
Las preguntas que retumban en la mente de los líderes de estos proyectos son:
¨ ¿Cuál es el retorno sobre la inversión de este proyecto?
¨ Ya invertimos millones de pesos (o de dólares), pero no hemos terminado la implementación, ¿cómo garantizamos la inyección de más capital?
¨ ¿Cómo podemos demostrar resultados en el corto plazo para probar que esto funciona?
¨ ¿Por dónde empiezo? ¿Con qué grupo de clientes o línea de productos?
En mi experiencia, existen varios detonadores para poder tener resultados en la implementación de una estrategia de CRM.
En primera instancia, hay que crear una entidad organizacional (Comité CRM) con diferentes niveles para actuar bajo diferentes roles. Por ejemplo, 3 niveles, el Ejecutivo, Estratégico y el de Impementación o Táctico.
El primero encargado de romper las barreras organizacionales para poder hacer que "las cosas sucedan". El segundo, encargado de crear y transformar las estrategias de negocio que terminarán siendo ejecutadas por el equipo de implementación. Esta estructura "multi-funcional", permitirá a cada unidad de negocio, tener representación en el proyecto de tal forma que los pilotos o programas que se implementen no sean basados solamente en una línea de productos. De igual forma habrá que incluir a miembros de sistemas y tecnología así como a responsables de compensación y recursos humanos.
El segundo punto, es estar de acuerdo en los principios estratégicos que lleva la implementación de CRM, lo primero es trascender de la definición tecnológica. CRM no es tecnología, no es un paquete que compras e instalas, no es invertir lo mismo en cada uno de los clientes que la empresa tiene.
Es importante considerar que nos se trata de las tres siglas (CRM), sino de las implicaciones en la forma en que creamos y desarrollamos las relaciones con los clientes, la forma en que compensamos a los empleados, y la forma en que invertimos los recursos de la empresa.
En unos años, CRM será otro concepto más a la lista que mencioné al principio. Al final del día, lo que quedará son las enseñanzas de cómo aplicar las herramientas para maximizar el valor de cada una de las relaciones que la empresa tiene con sus clientes.
Hace como 10 años, escuché una definición de marketing que decía "Entender para atender" que en ese entonces pecaba de simplista. Cuando en realidad, es uno de los pilares de la estrategia en cuestión.
En la segunda parte de este artículo, trataré otros puntos tales como la identificación de oportunidades y el diseño de un programa piloto como parte de la implementación de una estrategia basada en la orientación al cliente.
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Desmenuzando la estrategia orientada al cliente (Parte I)
