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i bien algunos presupuestos vendrán reducidos para el año que entra, otros incrementarán ya que las expectativas de esos productos o clientes son mayores y demandan inversión. Pero hagamos una pausa, supongamos que tenemos la misma cantidad para invertir en clientes (para efectos del ejemplo, digamos en mercadotecnia).
Lo primero que hay que hacer es encontrar la manera de segmentar a los clientes de tal forma que podamos calcular el valor que tienen para la empresa. Llámese, ventas totales o número de productos que han comprado, frecuencia de compra, o cualquier otro indicador que sea de utilidad para medir el comportamiento de los clientes. Una vez calculado, el valor de los clientes nos servirá para saber quienes son los más valiosos y quienes son los que son promedio y los que cada vez que los servimos, salimos con pérdida.
En época de recesión, las compañías "cortan " por igual los rubros de presupuesto, antes de decidir que rubros o a quienes afectará la reducción. Y si bien tal vez reduzcamos el presupuesto en cierto porcentaje, a la hora de aplicarlo debemos tomar en cuenta el valor de cada cliente. O por lo menos de los grupos de clientes.
Si bien la decisión de dejar de invertir en un grupo de clientes específico es un tanto difícil, es efectiva, ya que no sólo se trata de reducir sino de optimizar los recursos que se invierten en los clientes. Lo difícil radica en que muchas veces especialmente cuando se trata de servicios, los clientes ya están acostumbrados a recibir un servicio que si después es retirado, la percepción del servicio será afectada y por tanto el comportamiento futuro de este cliente.
Es por eso que muchas de las inversiones en tratos especiales deben de hacerse en piloto o solamente con clientes que sabemos tienen el potencial para convertirse en "top" o "VIP". Las aerolíneas son el caso ejemplar. No sólo por los aciertos sino por los errores. Desde crear líneas especiales para miembros Oro o Platino, hasta reducir la mayoría de las comidas a bordo (varían de acuerdo a la duración del vuelo).
Un caso interesante en la industria de la aviación es la manera en que los programas de lealtad o de "viajero frecuente" se están aliando. United creó una alianza con USAirways, Virgin con Delta. Con el fin de compartir beneficios de viaje y haciendo válido el estatus de cada cliente en todas las aerolíneas que estén en la alianza. Si bien muchas aerolíneas cuentan con programas de este tipo como el de OneWorld y SkyTeam, lo interesante es que algunas de las alianzas son en aerolíneas domésticas las cuales se han dado cuenta que más vale competir en grupo de tal forma que el beneficio sea compartido. Entre más grande el "network" nacional de rutas, más la probabilidad de hacer puntos y por ende, de recibir recompensas.
Hace tiempo cuando mi estatus con una aerolínea iba a expirar, llamé a servicio a cliente y pregunté si podrían extender mi estatus por un año. Al principio parecía que no iban a poder conceder mi petición, pero al cabo de unos días, recibí un correo electrónico, el cual decía que debido a mi lealtad, mi estatus sería extendido un año más. A raíz de ese hecho, incrementé el número de viajes que hacía por esta aerolínea, y simultáneamente, mi agenda de viajes también creció, a final de cuentas la aerolínea se benefició de mi lealtad. En esta instancia, la aerolínea decidió invertir en un cliente con potencial.
Hablando de potencial, una cadena hotelera, ha seguido acciones muy similares. Le ha enviado a clientes que han incrementado su frecuencia con relación al año pasado, una opción para alcanzar estatus preferente en el programa de viajero frecuente. Cada estadía, cuenta doble, de manera que sólo necesita la mitad para comenzar a recibir beneficios.
En ambos ejemplos, las compañías adaptaron su forma de compensar la lealtad de los clientes. Redujeron el tiempo en que los clientes normalmente obtendrían los beneficios de cliente distinguido y se vieron compensadas con incremento en "share of customer" y en incrementar el valor total de cada cliente que respondió positivamente a estos programas.
Normalmente, los descuentos sería lo primero que se haría para atraer clientes y de igual manera se dejaría de invertir en servicios o incentivos que tal vez afectarían a clientes que representan un alto porcentaje de las ventas de la utilidad del negocio.
Por otro lado, es necesario que el servicio base de la compañía, cumpla las expectativas de los clientes y que el servicio extra, sea de acuerdo al comportamiento de los clientes (tal como los ejemplos de viajero frecuente) o al tipo de producto que compren (tal como un boleto de primera clase).
Esta perspectiva de lealtad, puede ser un lente que nos ayude a tomar mejores decisiones que a la vez sirvan para conservar los mejores clientes y a incrementar el valor de los que ya tenemos.
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