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En ningún lado vamos a encontrar algo que se llame Costo o Gasto Logístico. Esta omisión tiene en muchos casos repercusiones negativas importantes en las empresas. Como generalmente se dice, "no se puede mejorar lo que no se puede medir". Por ende se tienen que realizar esfuerzos importantes para medir y mejorar este costo.
El Costo Logístico es la suma de los costos involucrados en la empresa en mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen costos de transporte, rentas y depreciaciones de almacenes, inventarios, personal involucrado en estas tareas, sistemas, comunicaciones y energía, por mencionar algunos de los principales elementos.
El problema principal es que todos estos costos en la mayoría, si no es que en todas, las empresas, generalmente están asignados en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el proceso y no están identificados como un costo logístico.
De lo anterior se derivan dos situaciones. Primero, es imposible identificar cada elemento de costo. Por ejemplo, en un sistema de distribución, el costo del personal del almacén puede aparecer como parte de los gastos de venta, porque el almacén es parte de la estructura comercial. Por otro lado, es imposible extraer automáticamente del sistema contable un número total de costo. O sea, nadie sabe cuál es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen una idea de este número y de su composición. Esta situación tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las empresas. Veamos algunas de estas.
Una primer implicación es que al no tener una idea de los principales elementos de costo y de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes y se deja de hacer esfuerzos sobre otros más importantes.
Una segunda gran implicación es que no se tiene un esfuerzo total e integral como empresa por reducir el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones relevantes y trascendentales.
Tercero, es muy común que se toman decisiones para mejorar un eslabón y reducir su costo, pero al no visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en otras partes y a final se tiene un costo total mayor.
Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea de cuánto cuesta el servicio al mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a los clientes sin tener una idea de su costo.
Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa y su interrelación, se tienen sistemas de indicadores de desempeño en donde hay indicadores que no son relevantes, algunos otros que están en conflicto entre sí y que ponen en conflicto a las áreas involucradas o bien faltan indicadores relevantes.
Por último, una consecuencia importante es que no existe una integración de la gente de departamentos de costos y finanzas, que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad, con el con el personal involucrado en las áreas de logística, cuya labor es realizar acciones para incrementar la rentabilidad.
Situaciones como las anteriores se viven todos los días en las empresas y estoy seguro que usted las vive. Lo peor de todo no es tanto que existan, sino que se hacen muy pocos esfuerzos para corregirlas y eso se orna desesperante. A continuación se presentan algunas ideas para tener esfuerzos congruentes e integrales en este sentido.
Generar Consenso
El primer paso debe ser generar consenso en la empresa que existe algo que está definitivamente mal, que impacta negativamente en el resultado de la empresa y que se deben tomar acciones al respecto. Se debe aprovechar cada foro posible para hacer ver los siguientes puntos:
· Que existe un costo logístico en la empresa que es de una magnitud importante
· Que los sistemas de contabilidad y de costos ni lo reconocen ni lo miden
· Que cualquier acción de mejora en el sistema debe ser evaluada vs. ese costo logístico
· Que debe haber siempre una congruencia entre el nivel de servicio ofrecido y el costo logístico
· Que se deben tomar acciones para medirlo y mejorarlo
Generar Conocimiento
Un segundo paso debe ser armar un grupo interfuncional de la empresa y generar un modelo de costos y capacidades de logísticas a lo largo del sistema. Algunos de los puntos que se deben hacer son:
· Identificar los costos logísticos en las cuentas del sistema contable
· Definir las capacidades de flujo a lo largo del sistema
· Identificar las principales mediciones de desempeño utilizadas
· Integrar los costos y capacidades en un modelo que permita identificar los principales rubros de costos, las restricciones de capacidad y la congruencia de las mediciones
· Dada la oferta de servicio al mercado, identificar las principales áreas de oportunidad para mejorar los costos
Las áreas de oportunidad pueden provenir de: 1) eliminar restricciones en el sistema; 2) de modificar indicadores de desempeño mal diseñados; 3) de mejorar la sincronización entre procesos, 4) de eliminar, simplificar o rediseñar actividades en alguna parte de la cadena; 5) de tercerizar algunas operaciones; 6) de relocalizar capacidades de producción, almacenamiento y transporte; 7) de prácticas comerciales viciadas que generan variaciones fuertes de demanda; 8) de segmentar servicios al mercado; 9) de mejorar la coordinación con los socios comerciales.
Toda esta información debe ser compartida con el equipo directivo y generar un consenso de las principales áreas de oportunidad, de la magnitud de los beneficios que se pueden obtener y de las acciones que se deben tomar.
Un elemento importante en todo este análisis es que se debe tener siempre en mente el servicio que se debe dar al mercado. Si esto no se mantiene en la mira se puede caer en ejercicios de optimización interno y no de optimización al cliente.
Generar Acción
El tercer elemento es que se debe generar e implementar una estrategia dirigida a mejorar el desempeño total, tanto del servicio como del costo. Esta estrategia debe ser guiada y patrocinada por el equipo directivo, no por el área de logística, y debe contemplar aspectos como los siguientes:
· Objetivos de desempeño a través del tiempo y su relación con los estados financieros
· Acciones en prácticas, tecnología de información y recursos humanos
· Desarrollo de recursos humanos
· Responsables de realizar acciones
Generar Continuidad
Este ejercicio debe pasar a ser un elemento integral tanto del sistema de planeación de las empresas como de los imperativos que se realizan periódicamente, cada año o cada dos años. Las circunstancias de una empresa cambian, sus productos, sus clientes, la tecnología, la competencia, y las acciones deben también estar en una constante evolución. El reto en la parte logística es lograr un cada mejores niveles de desempeño del servicio y del costo total.
Óscar Lozano es Director Sintec
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Costo logístico
