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Las respuestas a estas preguntas, y a otras muchas más, son típicamente desconocidas e ignoradas por las empresas, tanto de servicios como de manufactura, tanto del sector privado como del público. ¿Por qué?
Desgraciadamente, las organizaciones tradicionales no se han concienciado de la importancia de administrar el conocimiento de sus procesos y operaciones fundamentales relacionadas al servicio al cliente.
Este capital intelectual, en primera instancia, ni siquiera se ha generado por lo que la empresa navega a ciegas y a tientas en el mar de la operación rutinaria e intrascendente, ejecutando sus procesos de la misma manera o, en el mejor de los casos, agregando mejoras marginales a los mismos que poco aportan a la competitividad del negocio.
Metodología de Codificación
Si a usted le gusta el béisbol, deberá saber que si usted codifica la estadística de cada incidencia del juego (si fue bola o strike, si fue elevado o rola a primera, etc.) usted podrá generar conocimiento con respecto a su equipo y a los rivales y sabrá, de cada jugador, su porcentaje de bateo, hacia donde batea más frecuentemente, cuáles son sus debilidades (bolas bajas y abiertas, por ejemplo), etc.
En la administración del conocimiento de las operaciones con nuestros clientes, sucede exactamente lo mismo.
¿Le interesa conocer la metodología?
Primer paso: inicie, identificando los macroprocesos, procesos y subprocesos del negocio con respecto a las operaciones relacionadas a clientes, generando lo que comúnmente llamamos el inventario de procesos con clientes.
Segundo paso: establezca la estructura organizacional extendida, incluyendo a clientes y proveedores clave de la empresa.
Tercer paso: identifique los indicadores de desempeño involucrados en la medición de los procesos en cuestión.
Cuarto paso: Establezca las variables del ambiente interno de las operaciones de su negocio (políticas, controles, documentos, tecnología, lugares, sistemas y actividades críticas)
Quinto paso: Empiece a describir las actividades de cada uno de los subprocesos identificados, estableciendo un nombre corto para la actividad, el responsable de la misma, una descripción específica y posteriormente relaciónela con cada variable del ambiente interno de las operaciones (qué política la regula, qué documentos usa y genera, en qué lugar se lleva a cabo, qué tecnología y sistemas utiliza, etc.).
Al terminar de modelar la operación con clientes de su negocio, usted ha generado una serie de bases de conocimiento que serán la materia prima fundamental para la generación de ideas para mejorar nuestro servicio.
Generación del Conocimiento
Con la metodología y la tecnología de software adecuada (existen algunas alternativas interesantes que me las puede solicitar por correo electrónico), usted podrá contestar preguntas como las que incluí al inicio de este artículo y muchas más... ¿qué tan centralizado está mi negocio? ¿Quiénes toman las decisiones importantes y a que nivel de la estructura? ¿Qué tanto están automatizados mis procesos? ¿Dónde están los cuellos de botella? ¿Cuáles son los ciclos de servicio?
Además, un software modelador de procesos deberá generar automáticamente información "procedural" básica, como los mapas y diagramas de procesos, narrativos, perfiles de puestos y estadísticas básicas de cargas de trabajo.
Transferencia del Conocimiento
Este conocimiento guardado en bases de datos no tiene ni tendrá ningún uso, como tampoco generará ventaja competitiva alguna para la organización, si no es explotado agresivamente en el modelaje o remodelaje de las operaciones del negocio, así como en la facultación multinivel de los ejecutivos y el personal involucrado.
A diferencia de los activos físicos, los cuales se deprecian una vez utilizados, los activos de conocimiento se aprecian con el uso y explotación. Además el conocimiento generá mas conocimiento, por lo que constantemente nuestro sistema aprenderá y se actualizará a las nuevas realidades de nuestra operación.
Ventajas Competitivas Sostenibles
Las ventajas competitivas obtenidas puramente por el uso de la tecnología no son teóricamente sostenibles, ya que la competencia nos podrá igualar en ese rubro en el corto o mediano plazo.
Las ventajas competitivas derivadas del uso y explotación del conocimiento serán notablemente sostenibles. Cuando los competidores acechen, nuestra compañía ya habrá alcanzado un nuevo nivel de calidad, creatividad y eficiencia, con rendimientos crecientes.
Por supuesto, el equipo que esté consciente de esto, seguramente ganará la serie mundial de este año. Usted, ¿a quién le va?
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Cómo utilizar el knowledge management para dar un mejor servicio operativo a nuestros clientes
