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P areciera que típicamente (aunque existen sus contadas excepciones) su función ha sido documentar procesos anacrónicos e ineficientes, produciendo manuales de organización y procedimientos que nadie va a leer y el día que lo hagan (seguramente con el auditor al lado) la información seguramente estará obsoleta.
Es algo así como un mal necesario que se ha vuelto un paradigma para la organización.
Sin embargo, existe una gran área de oportunidad para transformar este departamento en una función moderna, proactiva y que aporte valor a la empresa.
Básicamente, el reto es reorientar los esfuerzos en tres sentidos:
1. Hacia la descentralización de la función
2. Hacia la reingeniería de los procesos
3. Hacia la administración del conocimiento y del capital intelectual
Descentralización de la Función
El principio de calidad total es muy claro: "el que lleve a cabo la actividad que la documente". Ya no es posible seguir teniendo departamentos cuya función principal sea el documentar lo que otras personas realizan.
Más bien, el nuevo rol será establecer la normatividad, las metodologías y herramientas de software especializadas para que cada área operativa y administrativa "mapee" sus propios procesos. Además, el área reinventada funcionará como administradora de la base de procesos y estructuras organizacionales, además de establecer los mecanismos de consulta de la información (formatos, reportes, políticas, controles, lugares, herramientas, descriptivos de puestos, organigramas, etc.) para toda la organización.
La tecnología de software BPR es el estándar del mercado para instrumentar todo este plan de facultación de las áreas usuarias.
Reingeniería de Procesos
Las organizaciones modernas de alto desempeño, típicamente están desarrollando uno o varios esfuerzos de innovación de sus procesos críticos, los cuales requieren ser coordinados con armonía e integralidad.
La visión de procesos es una característica fundamental que debe tener un buen líder de reingeniería en una organización.
El área de métodos (por supuesto, asumiendo un área transformada) bien pudiera ser candidato a desempeñar este nuevo rol. Además, tiene la característica de que (al igual que áreas como informática o la dirección administrativa o planeación) son áreas staff y de soporte más que operativas.
Esta alternativa la recomendamos principalmente en la etapa de rediseño ya que en la implantación, los dueños de procesos deben ser los responsables del proyecto.
Administración del conocimiento y del capital intelectual
Como hemos comentado en artículos anteriores sobre este tema, la administración del conocimiento es un proceso que debe realizarse en toda organización que aprecie y dé un valor a su capital intelectual.
La codificación y transmisión del conocimiento tácito es el área de oportunidad más importante (aunque también la más compleja) para la nueva área de métodos. El objetivo es organizar el conocimiento haciéndolo explícito, portable y fácil de entender.
Pasar de los formatos, documentos, políticas a aspectos más relacionados al capital intelectual (mecanismos para adquirir y fusionar compañías, desarrollo y administración de proyectos, etc.) es una evolución natural de la función a tratar aspectos de más valor intrínseco para la empresa.
Serán los administradores y usuarios del conocimiento quienes establecerán las bases para categorizarlo, describirlo, mapearlo y modelarlo además de integrarlo en las reglas de decisión de la empresa.
Por supuesto, todo lo comentado aquí abre la posibilidad de arrancar un serio proyecto de transformación del área de métodos y de su personal, que se convertirá de analista de procedimientos a un reingeniero de procesos además de administrador del capital intelectual de la empresa. En cualquier caso, la nueva área se pudiera crear sin la necesidad de tener su antecesora, lo cual sería mucho menos complejo.
Los accionistas de su empresa sabrán valorar ampliamente el esfuerzo.
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Reinventando la documentación de métodos y procedimientos de ventas
