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Por supuesto uno de los usos más importantes de la tecnología (tema central de esta revista), es precisamente utilizarla como una herramienta de competitividad y diferenciación en los servicios que ofrecemos a nuestros clientes.
Sin embargo, el uso de la tecnología no es suficiente para el logro de estas mejoras.
Veamos un ejemplo que muestre esta problemática.
El Caso de la "Papa Caliente"
¿Ha usted comprado alguna vez en su vida algún tipo de seguro?
Las aseguradoras (aunque afortunadamente ya existen sus excepciones) son excelentes ejemplos de compañías tradicionales, con procesos tradicionales de servicio y atención a clientes y, por supuesto, con ciclos tradicionales (sinuosos y lentos en extremo) de servicio.
Usted como cliente, solicita primeramente una cotización a su agente de seguros; éste a su vez, le turna la solicitud a su ejecutivo de cuenta de la aseguradora. El ejecutivo de cuenta envía la solicitud al área técnica que evaluará el grado de riesgo a cubrir; de esta manera, la solicitud llegará a un suscriptor que realizará las labores de análisis de riesgo, algunas veces soportada por personal externo a la compañía como lo son los médicos, inspectores o ajustadores, por supuesto dependiendo del ramo a asegurar.
Ahora de regreso... una vez realizada esta labor, el suscriptor genera la cotización que envía al área técnica, ésta la pone en un formato sintético y la turna al ejecutivo de cuenta, el cual la hace llegar al agente. El agente, finalmente, adecua la solicitud a sus propios formatos y se la hace llegar al cliente... ¡Aleluya!
Desgraciada (¿o afortunadamente?) el problema no termina allí: imagínese que al cliente se le ocurre adquirir la póliza (que atrevimiento...) y solicita, por ende, la emisión de la respectiva a su fiel y paciente agente.
Por supuesto que la "papa caliente" se empieza a mover de nuevo, ahora para que se produzca la emisión de la susodicha. El ciclo más o menos es el mismo; tal vez, habría que agregarles los roles del emisor y del armador de las pólizas en la cola del proceso. (el mes pasado di una plática donde expuse este caso con una representación teatral de los asistentes, donde se dramatizaron más claramente los sufrimientos de los protagonistas... por cierto, fue bastante divertido).
Claro está, y no hay que olvidar, que si el agente y el cliente son afortunados de recibir la póliza algún día, posteriormente vendrán los famosos endosos (o cambios) a la misma, en los que el viacrucis es prácticamente similar.
Procesos enfermos
¿Cómo saber si nuestros procesos de servicio están delicados de salud?
Cuando mis hijos están enfermos mi esposa se da cuenta de dos maneras: la primera por observación; la segunda, por indicadores (un termómetro, por ejemplo).
En las organizaciones las cosas no son tan diferentes. Realmente ambos enfoques son válidos. La observación y el "sentir a los procesos" (al mejor estilo de Tom Peters) son alternativas razonables (en algunos casos) al enfoque más cuantitativo y metodológico sugerido por el control estadístico de los procesos.
Indicadores típicos en el proceso en cuestión pudieran ser, el ciclo de servicio, el número de personas involucradas en el proceso, volúmenes manejados, entre otros.
Las enfermedades se detectan cuando nuestros indicadores están por debajo de los estándares de la industria (obtenidos a través de un esfuerzo de benchmarking) y/o cuando se encuentran rezagados de las expectativas del cliente (identificados por medio de un análisis de brechas).
Causas típicas de enfermedad de los procesos
Pensemos en dos causas tradicionales:
1. Fragmentación de procesos
Las ideas originales de Adán (Smith y no el de la Biblia), posteriormente reforzadas por los padres de la administración Taylor y Fayol, impulsaban grandemente el enfoque de las líneas de producción, la división del trabajo y las economías de escala. En nuestros tiempos, la problemática es diferente y las palabras claves ahora son flexibilidad, "customización" e integración de procesos, entre muchas otras.
Desafortunadamente, la gran mayoría de nuestras organizaciones se han diseñado en base a los criterios de nuestros ancestros administradores. Por ende, es común ver cómo las solicitudes de servicio de nuestros clientes, son transportadas a lo largo y ancho de las organización, cruzando un montón de áreas y departamentos especializados, cuya preocupación principal es realizar bien su trabajo; esto es, el fragmento que les toca a ellos de todo el proceso y de la cual al cliente le viene y le va si este departamento lo hace bien o mal, ya que el cliente ve el servicio como a un todo.
Por supuesto, esta fragmentación del proceso diluye la responsabilidad del servicio completo, por lo que no debe de sorprendernos que procesos tan fundamentales para una organización como lo son los relacionados al servicio y atención al cliente no tengan dueños ni responsables, sino que más bien esta responsabilidad esté "compartida" (o será mas bien "diluida") entre los diversos departamentos protagonistas.
2. Uso Excesivo de los Controles
A esto también se le ha llamado la "controlitis". Se dice que este es un problema típico en las organizaciones del sector público; en nuestra experiencia de más de 13 años en la consultoría, hemos visto como en el sector privado esta problemática se presenta también con bastante frecuencia.
Los controles son como los frenos de los automóviles; necesarios, pero si los oprimimos todo el tiempo, nunca llegaremos a nuestro destino.
Los controles demandan una estructura organizacional de supervisión, donde se establecen cadenas de mando en las que muchas veces no existen actividades de valor agregado ya que, por definición, las actividades de control, típicamente no agregan valor (aunque esto les moleste a nuestros amigos los auditores).
¿Cómo resolver la problemática en los procesos de atención al cliente?
Las organizaciones tradicionales cuentan con áreas de informática que automatizan los mismos procesos dejando intacta su esencia; departamentos de mercadotecnia, que identifican nuevas necesidades de clientes pero descuidan la satisfacción de las ya identificadas, departamentos de procedimientos que documentan lo que tenemos sin importar si lo que hacemos está bien o no; funciones de calidad total, que buscan lograr mejoras incrementales que muchas veces no son suficientes para obtener las mejoras que el cliente requiere.
La alternativa es buscar una transformación total de los procesos en que ofrecemos los servicios a nuestros clientes, rompiendo con los esquemas obsoletos y paradigmas artificiales bajo los cuales fueron alguna vez diseñados nuestros procesos.
Al llevar a la realidad esta transformación en los procesos de servicio y atención a clientes, típicamente hemos utilizado soluciones como las siguientes:
· Establecer un solo punto de contacto del cliente con el proceso.
· Integración de funciones especializadas y dispersas en células interdisciplinarias de trabajo que manejan procesos completos.
· Uso de generalistas más que de especialistas.
· Integración de los controles dentro de las mismas actividades que generan valor.
· Uso creativo de la tecnología.
Las tecnologías empresariales típicas empleadas son, entre muchas otras, las de bases de datos y conocimientos, de conmutación digital, sistemas expertos, arquitecturas cliente -servidor, telecomunicaciones y, por supuesto, el uso del comercio electrónico.
Algunas implicaciones del cambio
Claro está que para llevar a cabo este tipo de transformación en el servicio, la organización tendrá que realizar algunos cambios sustanciales que estará comprometida a administrar al mismo tiempo que maneja los cambios en los procesos.
Les menciono sólo algunos de ellos:
1. Cambios en los perfiles de puestos.
2. Cambios en las estructuras organizacionales y en los feudos de poder.
3. Cambios en el uso y aplicación de la tecnología.
4. Cambios en los sistemas de evaluación del desempeño.
En definitiva, el cambio duele y el cambio cuesta; esto es indudable.
Sin embargo, la pregunta importante que nos tendremos que hacer es si nos dolerá más y nos costará más quedarnos como estamos.
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Mejorando los procesos de atención y servicio al cliente
