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En innumerables ocasiones lograron identificar nuevos nichos, mejorar los productos, aumentar la productividad e introducir nueva tecnología. Su colega tenía casi los mismos años en la empresa pero laboraba en la Zona Sur, cuyos niveles de eficiencia siempre habían sido bajos. Sus puestos eran básicamente los mismos. Aunque se conocían, nunca habían reparado a compartir el uno con el otro sus experiencias.
Lo más triste de este relato es que la falta de compartición de conocimientos entre los equipos de trabajo de estas dos unidades mercadotécnicas, así como seguramente entre todas las demás, impactaron los resultados de negocio de la corporación.
Uno de los más productivos sistemas de compartición de conocimientos con los que hemos tenido contacto fue el llamado "Proceso de Replicación de Mejores Prácticas" de Ford. El VP de Operación de Vehículos en Norteamérica llevó a su equipo de la planta de Kansas City a una similar en Alemania. Algunas semanas después los alemanes pagaron la visita a los americanos.
De estas reuniones, se generaron 15 mejores prácticas de corto plazo y 30 de largo. Estas prácticas iniciales establecieron la base para la conformación de la llamada "Base de Conocimientos de Mejores Prácticas", la cual ha crecido a más de 600 ideas y ahora integra a las 37 plantas de Operación de Vehículos en todo el mundo.
Algo que sucedió, de gran interés para las organizaciones latinoamericanas, fue que durante el proceso la gente se pudo conocer, respetar sus ideas y compartir logros que posteriormente tuvieron impacto en algún lugar lejano del mundo.
Obstáculos principales...
En nuestra experiencia consultiva, hemos identificado 2 obstáculos importantes para aterrizar estos esfuerzos:
1) Tratar de tecnificar el esfuerzo. Muchos gerentes tecnológicos han caído en el error de visualizar este proceso alrededor de un "warehouse" o una base de datos o conocimientos en el que la gente va a aportar y accesar "fríamente" el conocimiento.
Esto es todavía más crítico en funciones que suelen ser inestructuradas, como lo es ventas y mercadotecnia. Vimos como esto no ha funcionado en empresas con la cultura de un EDS. También han fracasado intentos en Chevrón y Bechtel. La clave es que debemos concentrarnos en establecer las ligas personales de comunicación en la gente para que finalmente el conocimiento se vuelva a utilizar y no sólo se capture y almacene.
2) Primero hay que crear una cultura de aprendizaje. Un cliente regiomontano me dijo: "La cultura de nuestra empresa es tan competitiva, que la raza no va a querer compartir nada". Basados en esta premisa, las organizaciones se quedan suspendidas en el limbo y quedan como la empresa que mencioné al principio del artículo. Nuestra experiencia ha sido más bien todo lo contrario: cuando empiezas a compartir ideas y conocimiento y ves los resultados del esfuerzo conjunto, es cuando empiezas a construir la cultura de aprendizaje que buscabas.
El mejor ejemplo de cómo compartir estratégicamente el conocimiento es el mismo Ford. Cada planta que comentamos anteriormente, tiene que lograr un 5% de productividad cada año. Si no lo haces estás fuera. El proceso de replicación de mejores prácticas se ha visualizado como una herramienta fundamental para que todos logren el objetivo establecido. Y entre más plantas lo logren, mejor para todos porque el conocimiento se compartirá y las mejores prácticas identificadas permitirán el logro de los objetivos planteados.
Es indudable, que nuestras empresas requieren la formalización de los sistemas de compartición de conocimientos. El egoísmo, los feudos y la cerrazón de la gente ha sido generado por nuestra propia ignorancia hacia el tema y a las alternativas de implantación.
El conocimiento lo tenemos dentro de nuestras organizaciones... una mina de oro que no hemos sabido (a la fecha) explotar.
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El valor estratégico de la compartición del conocimiento
