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En este artículo, expandiremos este concepto, y como ejemplo utilizaremos la reciente adquisición de Pegaso por parte de Telefónica Móviles.
En cualquier evaluación de algún proyecto de negocio, se llega a una etapa donde el tomador de decisión, después de revisar el análisis del proyecto, las variables y tendencias del mercado, el grado de inversión requerida, etc. debe utilizar su criterio de negocio, su business sense, que le ayudará a decidir un rumbo de acción a tomar.
Todo el personal clave de la empresa debe de poseer esta característica. En ocasiones este sexto sentido al que estoy llamando business sense o criterio de negocio, es lo que permitirá a una empresa despegar o quedar atorada durante un buen período de tiempo.
Lo más maravilloso del business sense, es que no necesariamente implica que la decisión hacia la que nos estemos inclinando siempre sea la correcta. De hecho, muchas veces puede llevar a caminos erróneos; pero el valor agregado del business sense radica en que siempre provoca una discusión constructiva, es decir, ayuda a explorar otros caminos que tal vez en el análisis no se tomaron en cuenta o que la persona que propone la discusión no conoce que se hayan tomado.
Una discusión constructiva permitirá asegurar que exista una mayor probabilidad en que la decisión sea la correcta, que el consenso al que se llegue contemple mas facetas, aún y cuando éstas parezcan estar fuera del tema que se está analizando. El business sense lo que hace es explorar todos los sistemas involucrados, ayudando a entender las sinergias e interrelaciones que se dan per se en cualquier sistema natural o artificial existente (y por ende en todos los mercados).
A mediados de marzo (la semana pasada), platicando con un amigo que tiene un negocio de telecomunicaciones, llegamos al tema de la evolución del mercado en México y los cambios que se han dado tanto en internet, como en larga distancia y telefonía celular.
Inevitablemente llegamos al tema de la reciente adquisición de Pegaso por parte de Telefónica Móviles y le expuse algunos puntos de vista que me llamaban la atención de esta adquisición.
Textualmente le dije: "Creo que la adquisición no hace mucho sentido de negocio", y sorprendido me comentó que él pensaba que era un golpe muy fuerte a los competidores de Telefónica y por ende un negocio excelente para Telefónica.
Le dije que el hecho de que Telefónica Móviles hubiera adquirido Pegaso ¡es algo excelente!, pero que si la nota que había aparecido en El Norte era correcta, el precio era exorbitante y por eso no hacía mucho sentido de negocio. También le comenté, "veo que se repiten errores que han hecho todas las empresas que de una manera u otra han entrado a competirle a Telmex" y el razonamiento es el siguiente:
Las notas periodísticas informaron que el precio que pagó Telefóica Móviles, fue el equivalente a $1,200 dlls por cada suscriptor de Pegaso. Imagínate, le dije, ¡11,000 pesos por cliente!
Si tomamos en cuenta que:
- Aproximadamente, el promedio de los suscriptores de telefonía celular deben consumir alrededor de $200 a $250 pesos al mes.
- Entonces, el precio que se pagó equivale a lo que un cliente consumirá en un lapso de 4 años.
¡No hace sentido!
¿Cómo sabes estos datos? Le dije que NO conozco el mercado móvil (como se llama a la telefonía celular y paging) pero que SÍ conozco el mercado de telecomunicaciones y que estaba seguro que los números andan muy cerca de la realidad.
Además hay factores que se deben tomar en cuenta:
- La tasa de churn de los suscriptores de telefonía celular, misma que, en el mejor de los casos debe ser de un 35% anual. Así es, para mantener la base de clientes se deben de erogar gastos de adquisición que traigan a la empresa cada año el equivalente a un tercio de los clientes que se tienen en este momento. Y eso NO es para crecer, es SÓLO para mantenerse.
- ¿Cuál es el margen de operación? definitivamente no puede ser del 100% La empresa incurre en gastos operativos, y utilizando sentido de negocio, no debe ser mayor a un 30%, lo que triplicaría la cantidad de años que estamos pagando por cliente a 12 años de consumo por cliente.
En resumen, esto no hace sentido de negocio.
Así pues hay dos posibilidades:
1) O la información que apareció en los medios es inexacta
2) O existen otros factores, que no conocemos y que provocan que esta adquisición SÍ HAGA SENTIDO DE NEGOCIO
La plática terminó con temas de larga distancia y mi amigo me comentó que su impresión es que tal vez las empresas de larga distancia (ie. Avantel, Alestra) cometieron errores estratégicos, de inversión o de mercado, ya que lee en los periódicos que los resultados dicen que estas empresas están en números rojos. Y me preguntó ¿crees que las empresas "nuevas" (ie. Iusacell, Telefónica, etc) estén cometiendo los mismos errores?
Solamente le pude decir que mi experiencia me indica que el dimensionamiento del mercado siempre ha sido sobrevalorado por las empresas, y que deseo, por el bien de todo México, que las nuevas empresas no repitan este error y que fomenten cultivar en sus empresas gente con sentido de negocio para fomentar las discusiones constructivas que permitan hacer crecer la empresa.
Por último, y como cualquier ingrediente importante, no todos los ejecutivos poseen esta característica; las personas con un buen criterio de negocio pueden estar en todos los niveles de la organización y debe ser el grupo directivo o el área de Recursos Humanos los encargados de descubrir este talento y asegurar que se cultive dentro de la empresa.
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Business sense
