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Administración de proyectos: El nuevo enfoque de la organización exitosa
En mi columna anterior les platicaba acerca de que la innovación mediante prototipos, es en la actualidad el patrón empresarial de organizaciones vanguardistas y exitosas para las cuales, el desarrollo de nuevos productos es importante.
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En estos casos, los proyectos son posibles gracias al trabajo de un equipo de personas que se dedican a la investigación, al diseño y a ejecutar pruebas de calidad y funcionalidad mediante prototipos, además de otras cuestiones como la evaluación financiera o factibilidad de la inversión, etc.
Los equipos de trabajo situados en las organizaciones tradicionales o funcionales, generalmente están formados por personal que destina medio tiempo, o un tercio, o un cuarto de tiempo y además, es un tiempo dedicado en forma irregular. Esto porque los proyectos son vistos por la alta administración como eventualidades; por lo tanto, asignan como responsables a personas que ya tienen a su cargo otras funciones y que ven el proyecto como un trabajo extra.
Por supuesto, el trabajo extra muchas veces implica horas adicionales en las jornadas y además, ningún incentivo agregado a la compensación normal. De esta forma, el ímpetu e interés concedidos al proyecto son por lo regular, débiles y pobres. El trabajo en proyectos tiene poca importancia para los integrantes del equipo y lo harán cuando se pueda, una vez que terminen su trabajo ordinario.
Adicionalmente, en las organizaciones funcionales hay un marcado énfasis en las tareas departamentales y la política interdepartamental (quién está a cargo). Hay competencias y rivalidades y eso entorpece los resultados de cualquier proyecto. Es más importante cumplir con las metas de las funciones, hacer notar la valía individual y se tiene una pobre o mínima apreciación por las metas de toda la empresa.
En cambio, en las organizaciones basadas en proyectos, aquéllas que van adelante de la gran mayoría conservadora, el enfoque tiende hacia la descentralización y la concesión de suficientes recursos y apoyo para el desarrollo.
Los equipos responsables se integran en forma multidisciplinaria y son guiados por un gerente o administrador de proyectos que no sólo busca cumplir los objetivos en tiempo, sino también ve el proyecto como una unidad de negocio de la empresa que debe generar resultados en efectividad y en pesos y centavos. Por ende, propicia la confianza entre los integrantes, los motiva y los asesora, a la vez que les delega y les otorga libertad de decisión y de acción, centrándolos en su objetivo común y facilitando la comunicación entre ellos.
Graham y Englund, especialistas en project management, indican una guía para el administrador de éxito que vale la pena citar aquí. El administrador de éxito:
· Define un equipo nuclear para cada proyecto.
· Designa un gerente de proyecto para cada equipo.
· Apoya al equipo patrocinando una reunión de inicio.
· Ayuda a los equipos a enfocar su trabajo estableciendo prioridades.
· Promueve la confianza entre los integrantes de los equipos y entre todos los equipos nucleares.
· Recompensa el trabajo en equipo.
· Apoya los esfuerzos de los equipos de toda la compañía para comunicarse y trabajar juntos.
Ojalá que muchos de los directivos de las empresas mexicanas estén ya pensando en un cambio de esta naturaleza. Que sacrifiquen un poco el control para otorgarle un mayor terreno a los resultados.
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