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E
n nuestro trabajo con líderes de diversas compañías en todo el mundo, casi todos se quejan de que los mensajes que intentaron fueran claramente entendidos por sus subordinados estos fueron distorsionados mientras bajaban por la "cadena de autoridad".
El presidente de una enorme compañía multinacional lo describió de esta forma: "El año pasado les dije a mis ejecutivos que todo mundo necesitaba poner especial cuidado al control de costos. Les di material impreso explicando por qué esto era importante y cómo pensaba que teníamos que llevarlo a cabo. Les dije directamente que quería a cada miembro, en cada nivel de la compañía, en cada nación en la que trabajamos, entendiera que ésta era una meta corporativa importante. Sin embargo en los últimos dos meses, durante mis viajes a través de la organización, todavía me encuentro con algún miembro de los niveles más bajos de la organización que no sabe que el control de costos es una preocupación. ¿Cómo es posible que lo que yo les dije a quienes me reportan directamente a mí nunca bajó hacia la gente que fundamentalmente lo hace posible? Y, más importante, ¿Qué puedo hacer para asegurarme que esto no vuelva a suceder?"
En este artículo presentamos lo que los líderes pueden hacer para asegurarse de que sus mensajes sean claramente entendidos y recordados, aún cuando el mensaje viaje desde su nivel hasta varios niveles mas abajo al suyo. Presentamos estas reglas básicas para la comunicación organizacional efectiva.
Regla 1: A la gente le gusta, quiere y confía en la comunicación cara a cara.
En el mundo de hoy, existe una creciente dependencia de muchas formas de comunicación basada en la tecnología: memos escritos, correo electrónico, vídeo conferencia, o teléfono. Aunque todas estas son formas útiles de comunicación, ninguna reemplaza la primacía de la comunicación cara a cara.
Algunas personas argumentarán que las grandes corporaciones tienen qué hacer uso de nuevas tecnologías de comunicación para hacer más eficiente la administración. Esto es cierto. Corporaciones como CEMEX, usan la tecnología de vídeo conferencia para sus juntas, enlazando a personas de diferentes partes en un lugar virtual al mismo tiempo. Aunque este medio es bueno para poner al día a sus miembros sobre asuntos de la organización, existen otras situaciones en las que la vídeo conferencia no puede reemplazar a la tradicional comunicación cara a cara. Un ejemplo de esto pudiera ser reunirse con personas que tendrán impacto de manera significativa por los grandes cambios de la organización. Las acciones transmiten mensajes, así que cuando comunique información nueva y relevante, esta incluirá diferentes mensajes dependiendo del medio de comunicación que seleccione.
Esto es cierto tanto por razones prácticas como simbólicas. Prácticamente, la comunicación cara a cara ofrece una mayor posibilidad de asegurar que su mensaje está llegando a su destino de forma precisa: puede ver los movimientos de cabeza asintiendo, o la mirada dudosa de que no se está entendiendo. También puede ver el entrecejo fruncido de un posible desacuerdo. Ninguna otra forma de comunicación le ofrece tanta retroalimentación inmediata. Adicionalmente, cara a cara es la única forma de comunicación que realmente le asegura que la gente está escuchando. Usted no puede estar seguro que la gente lee el memorándum o revisa el tablero de avisos. No puede estar seguro de que alguien abra y asimile sus mensajes de correo electrónico.
Simbólicamente, la comunicación cara a cara ofrece un mensaje contundente: Si tú vienes y me hablas, sé que es importante. Envíame un correo electrónico o un memorándum, y puede que no sea tan importante. Los mejores líderes entienden esto o si no ¿Por qué se torturan con sus extensas agendas de viaje? Sin embargo algunas veces cara a cara no es posible. Por lo tanto las siguientes reglas se presentan.
Regla 2: Muestre la relevancia.
Un principio de comunicación básico es que la gente siempre está haciéndose una pregunta simple: "¿Qué hay para mí?" Cuando la gente ve la relevancia inmediata de un mensaje, ponen atención a ese mensaje. Cuando no pueden ver qué hay para ellos, tienden a ignorar ese mensaje.
Muchas compañías ofrecen a sus empleados revistas y periódicos internos. Estudios sobre su lectura sugieren que la mayoría de los empleados leen muy poco de lo que contienen estas publicaciones. ¿Por qué? Porque la mayoría de lo que se incluye no lo ven los empleados como relevante para ellos. Lo mismo sucede con los mensajes en los tableros de avisos, los pósters en los pasillos, los memos escritos y aún algunas juntas y presentaciones. ¿Qué significa esto para los ejecutivos de niveles superiores? Significa que tienen qué encontrar la manera de mostrar, a cada empleado, la relevancia personal de cada mensaje.
En una cadena de hoteles importante en la que trabajamos, el liderazgo administrativo decidió que aumentar la satisfacción de sus huéspedes era una meta crucial. En lugar de simplemente decirles a los empleados cuál era esa meta, el grupo directivo produjo material que mostraba la relación entre el aumento de la satisfacción del huésped y la promoción de los empleados. El mensaje era directo: Con mayor satisfacción de huéspedes la cadena de hoteles abrirá más hoteles, esto dará como resultado promociones a puestos de nivel directivo para sus empleados.
En Monterrey, LAMOSA establece con sus trabajadores acuerdos explícitos de productividad. La directiva se comunica claramente con sus empleados respecto a los niveles de productividad requeridos por la organización. Del mismo modo, los incentivos económicos están ligados a esos niveles, de tal forma los trabajadores saben que mientras mejor sea su nivel de productividad, mayores beneficios económicos reciben.
HYLSA es otro ejemplo en el que el éxito de la organización está claramente vinculado a la recompensa del empleado. La compañía ha comunicado que su objetivo principal es cerrar la brecha entre ellos y la compañía líder en la industria, a nivel mundial. Para hacer que esto suceda, la compañía ha implementado un sistema de incentivos en el cual los trabajadores aumentan su salario a medida que avanzan de nivel en el sistema de capacitación, que está diseñado para mejorar sus habilidades de trabajo. Los trabajadores saben que su salario y los beneficios aumentarán inmediatamente para aquellos que se prepararon para hacer un mejor trabajo.
Regla 3: Los mensajes deben ser consistentes.
Piense en un empleado que escucha de su jefe que el control de costos es de suma importancia. Entonces al día siguiente, otro supervisor menciona que retener a los clientes es el objetivo más importante para la compañía. Una semana más tarde, el empleado escucha de otro gerente que el objetivo estratégico de mayor importancia en la organización es la expansión. ¿Qué va a pensar este empleado? Si el mensaje es lo suficientemente importante para comunicarlo al empleado, este tiene qué ser manejado de manera consistente.
Esto es importante por distintas razones. Una de ellas es que la inconsistencia genera rumores en la organización. Estudios han demostrado que difundir un rumor esta en función de cuatro variables: La cantidad de ansiedad que la gente siente sobre el tema del rumor, las percepciones de la gente sobre la importancia de la información que se está comunicando a través del rumor, la credibilidad de las "fuentes de información" por las cuales la gente escucha el rumor, y la cantidad de ambigüedad que rodea al tema del rumor. Existe una relación multiplicadora entre las cuatro variables. Si una de las variables es controlada, entonces el rumor no se difunde. La única variable que una organización puede controlar efectivamente es la ambigüedad. Los mensajes consistentes reducen y eliminan la ambigüedad.
Hace algunos años, una organización hizo arreglos durante la planeación de un número de eventos para celebrar el aniversario de su fundación. Desgraciadamente, durante el año de la celebración, la crisis económica del país impuso algunas restricciones presupuestales, que tuvieron impacto en el salario de los empleados. Para superar las restricciones económicas, la organización encontró patrocinadores para financiar la celebración sin afectar el presupuesto de la organización. Sin embargo, la organización fracasó en comunicar claramente esto a sus empleados. Como consecuencia, un número de empleados que no tenía idea de cómo se financiaron esos eventos se quedaron muy molestos al pensar que la organización pudo haber organizado una celebración más austera, para otorgarles a ellos un mejor aumento de sueldo. En este caso, la dirección falló en comunicar el mensaje claramente y sin ambigüedades.
¿Cómo se puede asegurar la consistencia? Primero, estar seguro de que cada líder en la organización tiene la misma información. Estar seguro de que cada uno entiende lo importante que es presentar el mismo mensaje a cada uno de los individuos por contactar, dentro y fuera de la organización. Segundo, estar seguro de que el material escrito corresponde a lo que comunican los líderes. Tercero, crear lugares y personas a las que los empleados acudan para aclarar los malos entendidos y las inconsistencias. A menudo, las compañías identifican a un portavoz para cada miembro de la organización. Esto asegura que sólo exista una fuente de información.
Regla 4: Los mensajes deben ser oportunos.
En muchas organizaciones cuando un mensaje llega al nivel de empleados más bajo, este ya no es importante. Una buena estrategia de comunicación significa que cada uno recibe información de forma oportuna. La información vieja a veces es peor que no tener información. Sin información, nada sucede. Pero con información vieja, la gente puede tomar decisiones basadas en información caduca, incluso información errónea. Por otra parte, pocas cosas pueden reducir más la motivación de un empleado que un gerente al observar que el empleado está trabajando bien en algún proyecto, le diga algo como: "Creo que se me olvidó decirte hace un par de semanas que ya no necesitamos ese proyecto." Haga saber a la gente qué es lo que está pasando tan pronto como sea posible.
Una organización nos invitó a hacer una auditoría de comunicación. Durante ese proceso, descubrimos que una queja importante de los empleados era que no les notificaban a tiempo las decisiones que tendrían impacto en ellos. Por ejemplo, los miembros de un departamento supieron que el nuevo sistema de información, el cual ellos habían estado desarrollando durante meses, no iba a funcionar con la nueva plataforma tecnológica que se compró. Nadie en el departamento fue informado acerca de la decisión de compra, sino hasta que el nuevo equipo llegó, aún cuando la decisión se había tomado meses antes.
La velocidad de la comunicación es crucialmente importante. Para asegurar la velocidad de la comunicación, los líderes necesitan usar simultáneamente muy diferentes medios para que llegue su mensaje. Conferencias, sesiones de información, comunicados de prensa, teleconferencias, tableros de avisos, reuniones de grupo, videos y cualquier otro tipo de medio disponible, todo debe estar sincronizado para crear un mensaje oportuno para todos los empleados. No espere. Comunique rápido y frecuentemente.
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