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E
n toda relación sana existen convenios y acuerdos que definen responsabilidades, condiciones, requisitos y beneficios para las partes involucradas.
Muchas veces estos convenios son tácitos, sobre todo en las relaciones "informales", pero en ocasiones llegan a ser formalizados con la total legalidad de un contrato.
En muchas empresas medianas y grandes se pierde el sentido de la formalidad y de la definición de responsabilidades por áreas, por una falsa idea de "ser un solo equipo".
Esta idea de cooperación y trabajo en equipo llega a causar serios problemas y conflictos entre áreas, los cuales suelen acabar en el surgimiento de silos de poder, cuando surgen diferencias, problemas, retrasos o contingencias. Es en estos casos donde sorpresivamente se dividen esos núcleos, y surgen las espontáneas identidades operativas, en las que instantáneamente se identifican a culpables, siempre de otros grupos.
Esta situación es "normal", hasta cierto punto en todas las organizaciones, pues a final de cuentas los grupos están conformados por humanos. Precisamente por eso es necesario siempre tener en cuenta que aún en las compañías más funcionales y familiares, es necesario definir con claridad, y comunicar a todo empleado y colaborador, las responsabilidades y objetivos de cada área, así como las interacciones fijas entre ellas.
Este concepto de definición de funciones conlleva siempre, en una compañía de servicios y manufactura, al concepto de outsource interno, el cual significa que una entidad que "produce" o "maquila" el servicio, dará apoyo o venderá su trabajo a las otras áreas que definen estrategia, productos, servicios, etc. El concepto de venta de servicio puede ser interpretado de varias maneras, pero la esencia siempre es la misma: dime qué necesitas, yo lo hago, te doy resultados y te cobro.
Las ventajas de este concepto de outsource interno son múltiples:
1. Se delimitan actividades por área.
2. Se evita duplicación de funciones y gastos mal aplicados.
3. Se garantizan estándares de calidad.
4. Se hace eficiente la comunicación e interacción entre áreas.
5. Se eliminan o reducen lanzamientos errónoes de productos, servicios, ofertas, campañas.
6. Se forza a definir estrategias claras, costeables y rentables.
7. Garantiza los flujos limpios de procesos.
8. Facilita la identificación de problemas o de áreas con problema.
Cambiar de un esquema tradicional de operación, a uno de outsource interno demanda tiempo, análisis y una buena planeación. Dentro de los puntos más críticos está la definición de los clientes y proveedores internos y externos, así también como de los intercambios (trade offs) que se realizarán entre las áreas.
Un contrato de prestación de servicio deberá ser la base de esta nueva relación laboral, en donde firmen las máximas autoridades de cada área. El detalle operativo y de flujo de procesos quedará en manos de la gerencia media, la cual deberá cubrir todas las necesidades y requerimientos de la operación.
El grupo de outsource interno deberá de implementar una entidad de "manejo de cuenta", quien será el negociador y representante del outsourcer ante el resto de la compañía, convirtiéndose en la interfase cliente-proveedor.
La actividad del grupo de manejo de cuenta se refiere esencialmente a la representación total de las áreas que conforman la operación (clientes internos), en toda negociación con las diversas áreas del resto de la compañía(clientes externos y proveedores internos), así como con proveedores externos, siendo este grupo el único punto de contacto para los "agentes externos", y el primer paso en el proceso de implementación en operación de todo tipo de propuestas, considerando las siguientes sus funciones principales:
· Unico punto de contacto.- Al establecer un único punto de contacto para la operación, se facilita y agiliza la comunicación con clientes y proveedores internos y externos, evitando confusiones y retrasos en los proyectos de implementación.
Objetivos esperados con la definición de un sólo punto de contacto:
=> Establecer parámentros de negociación a través de políticas, procesos y condiciones fijas, lo cual permita asegurar estándares de calidad en la implementación y en la operación de los nuevos proyectos, al mismo tiempo que eficientar los tiempos de implementación.
=> Unificar criterios de evaluación de proyectos.
· Análisis y evaluación de proyectos.- Asegurar una evaluación total y completa de cada propuesta de proyecto, analizando impactos en la totalidad de los procesos existentes en todas las áreas que conforman la operación, permitiendo tener un exacto reporte de factibilidad que proteja los intereses y operación del cliente interno, al mismo tiempo que garantice los estándares operativos estipulados en base al bench mark internacional.
Objetivos esperados en el análisis y evaluación de proyectos:
=> Evaluar impactos en todos los procesos existentes para la operación.
=> Evaluar impactos en todos los sistemas y herramientas utilizados por la operación.
=> Evaluar y revisar impactos con los representantes de cada área operativa.
=> Realizar propuesta de beneficios y desventajas (riesgos) del proyecto.
· Negociación y definición de implementación.- En esta etapa el experto del grupo de Manejo de Cuenta a cargo de una propuesta de proyecto, representará al cliente interno, siendo este uno, varios o todos los grupos operativos, en base a los estándares operativos previamente definidos, y a los tiempos y requisitos de implementación acordados en contrato con los proveedores y clientes externos. Su principal material de negociación deberá ser el reporte o propuesta de beneficios y desventajas acordado con la operación y aceptado por ella, realizado en la etapa previa de "análisis y evaluación de proyectos".
Objetivo esperado en la negociación y definición de implementación:
=> Concretar firma de "contrato de negociación", en donde se definen términos, condiciones, fases, tiempos y requerimientos para la implementación de un proyecto en específico.
=> Definir grupo de trabajo específico para el proyecto, así como fecha de "inicio".
· Definición del plan de implementación.- En esta etapa, el grupo de trabajo deberá definir conjuntamente las fases que conformarán el CPM o plan de trabajo del proyecto, evaluando y revisando con todas las áreas identificadas como participantes o impactadas.
Objetivo esperado en la definición del plan de implementación:
=> CPM o plan de trabajo finalizado, completo y aceptado por todos los participantes.
· Implementación y entrega de proyecto a la operación.- En esta etapa se consideran las funciones de definición, desarrollo, pruebas e implementación de un proyecto, hasta que la operación lo adopta dentro de su diario proceder, estabilizando y manteniendo los estándares operativos, logrando la firma de aceptación y terminación del proyecto.
Objetivo esperado en la implementación y entrega de proyecto a la operación:
=> Aceptación de la implementación y terminación del proyecto.
=> Estabilizar y mantener estándares operativos.
Desde mi punto de vista, el outsource interno sólo pone las cosas más claras, y no da pie a dudas sobre quién era responsable de tal o cual tarea; y esto, en resumidas cuentas es la base de una administración simplificada y una operación eficiente y rentable.
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