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iclos de vida más cortos, competencia más competitiva, cambios más rápidos en tecnología y mercados más especializados han resaltado las debilidades de las organizaciones verticales de gran escala. Un boletín de prensa hace referencia a diversos acuerdos, colaboraciones y asociaciones entre empresas, mientras las grandes compañías se unen para crear alianzas estratégicas globales e incorporan firmas más pequeñas en reconocimiento de sus capacidades de flexibilidad, sensibilidad e innovación.
El escenario de compañías independientes trabajando juntas de forma cercana para administrar el flujo de bienes y servicios a lo largo de una cadena de valor es un tema recurrente, y aparece de varias formas. Tan pronto como en 1988, Johnson & Lawrence usaron el término Sociedades de Valor Agregado (Value Added Partnerships) y dieron un ejemplo del uso de Tecnologías de Información en la cadena de valor de la industria de la salud por compartir información y coordinar las actividades que agregan valor entre fabricantes, distribuidores, detallistas y aseguradoras.
Las ventajas de este enfoque son claras. Sociedades como éstas, generan economías de escala con costos menores. La incorporación de compañías más pequeñas y enfocadas hacia una cadena de valor menos amplia crea también la habilidad de cambiar las prácticas de negocio más rápido y más eficientemente.
Konsynski & McFarlan se expandieron en el principio de colaboración en 1990, haciendo referencia hacia éste como Sociedad de Información (Information Partnering). Desarrollaron la visión que el compartir inversiones en hardware y software permitirían a las empresas intercambiar grandes volúmenes de datos de manera precisa y de bajo costo para programas comunes de marketing, venta cruzada y de nuevos canales de distribución.
Todos los modelos anteriores - en algún grado - son una respuesta para alejarse del paradigma de competitividad de las compañías conectadas solamente mediante transacciones mercantiles de libres mercados. Los modelos difieren de ese paradigma en que sus dimensiones incluyen elementos de confianza, estabilidad en la relación y longevidad, así como un propósito organizacional compartido. Alianzas que involucran cooperaciones cercanas no son necesariamente habilitadas por tecnología, pero sí es usada para facilitar la comunicación, información compartida, respuesta rápida y el intercambio de transacciones.
El desarrollo de la colaboración basada en Internet puede ser rastreado al desarrollo temprano del comercio electrónico B2B, donde proveedores de infraestructura e intermediarios - como FedEx - incorporaron al Internet a su estrategia de cadena de valor. La estrategia fue simplemente un matrimonio entre transacciones de comercio electrónico "virtuales" y la cadena de abastecimiento "física", logrando una ventaja competitiva a través de la entrega física de productos usando sus capacidades de logística.
Simultáneamente, muchas grandes compañías Americanas estaban empezando a mejorar sus estrategias de logística con el objetivo de integrar otros elementos de la cadena de abastecimiento dentro de sus propios sistemas. Esta significativa tendencia de mercado, combinada con otros desarrollos de la industria en el momento, crearon numerosas oportunidades nuevas de outsourcing para jugadores clave en el negocio de entrega, carga y transportación express.
La solución general para los problemas que rodean a las cadenas de abastecimiento y de colaboración puede encontrarse en los intercambios comerciales. Un intercambio es un modelo de negocio, llevadas a cabo por medio de tecnologías de comercio electrónico, que añade abastecimientos o demanda en una industria vertical como la del plástico o del acero. El propósito de tal intercambio es combinar transacciones con el envío de mensajes, colaboración e integración de procesos entre empresas.
La pregunta obvia que se debe hacer es dónde yacen las ventajas competitivas, y cómo justificar el introducirse al mundo de los intercambios. Varios investigadores han desarrollado modelos para usar al e-business como ventaja competitiva, basados en su mayoría en el marco de estrategia competitiva de Porter. Este marco sugiere que el desempeño de una organización en una industria en particular depende de su habilidad para manejar cinco fuerzas: el poder de los proveedores y compradores, la amenaza de nuevos competidores y de productos substitutos y la rivalidad entre la competencia de la industria.
El consenso indica que los intercambios B2B tienen el potencial de proveer a una organización de ventajas competitivas y que pueden tener un impacto considerable en las fuerzas competitivas y estructura de mercado de la industria. Las razones son las siguientes:
- Control de la cadena de valor, especialmente cuando la organización usa recursos escasos o críticas. El uso de intercambios puede reducir el nivel de incertidumbre resultante del proceso de adquisición.
- Presión de clientes con alto poder, al anunciar que se discontinuarán las transacciones con los proveedores que no estén conformes.
- Refuerzo de los estándares de la industria, donde se han desarrollado. La principal característica de un intercambio es el hecho que refuerza los estándares de una industria y sus prácticas de negocios.
- Ventaja competitiva alcanzada gracias a economías de escala y agilidad.
Cuando un intercambio B2B es usado como una función clave de negocio como en compras de bienes indirectos, el intercambio puede forzar el cambio, no sólo en habilidades y estructura organizacional, sino también en la estrategia general del negocio. El factor crítico de éxito para cualquier organización está en el cómo reaccionar a estos cambios en el negocio.
La precaución para lidiar con cambios en el proceso de negocio, en el personal y en la estructura determina la ganancia en la competitividad de la empresa. Ya que la ventaja competitiva es lograda a través de la aplicación de la estrategia corporativa, es necesario verificar los caminos en que los intercambios pueden ayudar en la implementación de las estrategias en general:
- Liderazgo en costos. Esta estrategia implica lograr el menor costo de producción posible para poder bajar los precios o incrementar los márgenes de utilidad. Un intercambio puede ayudar a lograr este objetivo al mejorar la eficiencia y escala en la producción y distribución, o al reducir los costos por medio del uso de compra electrónica y sistemas de pedido automáticos.
- Diferenciación. Esta estrategia consiste en proveer un producto o servicio, que es percibido por un cliente como diferente y de mayor valor que el de la competencia. Un intercambio puede ser usado para diferenciar el producto o compañía de otras al proveer un servicio especial al cliente. La diferenciación puede también ser alcanzada al cambiar la forma en que los canales de distribución son accesados. Los sistemas de reservación de SABRE de American Airlines y APOLLO de United ayudaron a diferenciar a sus compañías de sus competidores al modificar la manera en que las reservaciones se hacían normalmente.
- Enfoque. Esta estrategia combina el bajo costo y la diferenciación para dirigirse a un segmento de mercado. Por ejemplo, un intercambio puede ser usado para conectar inversionistas con una lista de R300,000 o más con una comunidad de pequeños corredores y firmas de inversión.
Considerando los próximos años, los intercambios se consolidarán en un número pequeño de servicios altamente customizados cuando los negocios en Internet alcancen su madurez. No existirán ventajas competitivas distintivas en el uso de intercambios B2B, sino que dependerán completamente en nuevas oportunidades de servicio.
Los intercambios se convertirán a su vez en un canal de mercado crítico, simplemente porque son el punto central sonde todos los participantes de una industria se encuentran. Un intercambio provee una audiencia calificada donde el liderazgo puede establecerse, y los beneficios son mayores para las compañías establecidas como participantes tempranos. No es de sorprender que la mayoría de las empresas seguirán madurando: participantes (o grupos pequeños) pueden extender su valor agregado por medio de la integración vertical (penetración profunda de la cadena de abastecimiento) u horizontal (incrementando la participación en sectores de la industria relacionada).
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