|
Ahora es cuándo hierbabuena
Luis Ramón Carazo
Noviembre 14, 2002
Los predicadores de los hombres y mujeres de negocios, hablan de liderazgo como parte del cambio y éste se dice debe venir del más alto nivel de empresas e instituciones y correcto o no, llama la atención el deseo de que las viejas formas den paso a las nuevas, independientemente de sí el cambio, en lugar de arriba hacia abajo, se geste de abajo hacia arriba (dado que el liderazgo no es privilegio de unos cuantos).
|
 |
|
L
as herramientas...
De gestión (modelos financieros, presupuestos, memorándums, comités, manuales de organización y políticas, etc.) encuadran los problemas en términos del status - quo y aún así claman por mejores resultados. Este proceso involucra un punto de arranque y luego hacer los ajustes relativos. Otros argumentos de arranque, incluyen resultados de la competencia, promedios de la industria y estudios de benchmark.
Aún cuando...
Los ajustes relativos al punto de arranque serán aparentemente difíciles de conseguir, dando la impresión de ser "muy retadores", tal vez y lo más probable es que no sean ambiciosos y relevantes. Si lo que nos proponemos es mediocre, el éxito será en esa medida, por el contrario, metas desafiantes provocarían mejores resultados.
Se pone peor...
Por ejemplo si se trata de manejar un resultado (para muestra utilidades) en lugar de las causas (como la calidad de los productos y servicios) se comete el error de manejar los efectos y no llegar a la raíz de lo que provocaría los resultados deseados para ganar el mercado.
La empresa A...
Vigila a la compañía B, la cual ve a la C, que a su vez ve a la empresa A. Saber lo que hace la competencia, no necesariamente nos dice que tenemos que hacer nosotros. Tampoco los clientes actuales no precisamente nos dicen cuales serán sus necesidades futuras.
Para competir...
Es requisito incluir la naturaleza competitiva del mercado en el proceso de desarrollo de su estrategia, las técnicas incluyen entre otras; comisionar algún equipo interno que penetre en la mente de la competencia; ponerse en lugar de los contendientes y anticipar sus movimientos; obtener información futura de los clientes; pensar en términos de escenarios y contingencias; hacer análisis estratégicos de opciones con herramientas analíticas y no con modelos contables.
Se requiere...
Buscar y aceptar datos imprecisos de fuentes no convencionales; reconocer que los competidores nos quieran ganar el rendimiento del mercado tanto como nosotros; recuerde que los clientes no nos pertenecen y pregúntese porque los consumidores de los oponentes, no le compran; detenga los planes inscritos en piedra; en su desarrollo estratégico incluya incertidumbre y discontinuidad.
Lo nuevo...
No necesita puntos decimales, una noción que a algunos acostumbrados a números y estadísticas les da pavor. Si usamos datos imprecisos, les da miedo instigar un cambio impreciso. Todos preferimos mayor que menor imprecisión, sin embargo mucha información futura no está disponible a ningún costo.
No se puede...
Obtener con exactitud las preferencias futuras de los clientes; de los movimientos de los competidores; aún más la habilidad propia para implantar la estrategia planeada. Los ejecutivos deben privilegiar datos imprecisos y relevantes en lugar de datos exactos y poco notables.
No es fácil...
Medir la conducta de los clientes pero ignorarla es peor como es costumbre nacional.
Si se quiere avanzar...
Tenemos que diferenciarnos de los demás sí de veras se pretende ganar valor de la participación de mercado. Este principio ayudará a evitar la trampa de pensar que se merece la parte del león del mercado, si el cliente no puede separa claramente los productos y servicios de su empresa de los competidores.
Los costos...
Los simulan los analistas, como si fueran un porcentaje de las ventas y no se comportan así y es prioritario entender como no distorsionarlos.
Los tomadores...
De decisiones requieren para establecer nuevos patrones de comportamiento, novedosas formas de pensar, congruente con los tiempos que vivimos para sustentar las vías al futuro.
Pan con lo mismo...
No es la receta, es decidirse a introducir los puntos de vista de la competencia, de la clientela, en el desarrollo de la estrategia, usando herramientas analíticas y no la extrapolación de tendencias de ventas pasadas. En alguna sesión que algunos jueguen a ser los "abogados del diablo" y traten de establecer como actuaría la competencia para ganarnos el mercado.
Use la mejor...
Información a la mano y si no, haga estimaciones gruesas e involucre a varios niveles de la organización, no solo al mas alto nivel.
Piense...
En términos de escenarios múltiples, no sólo en el más probable, pregúntese que pasaría si cada uno de ellos se materializa y como lo estaría midiendo.
Invierta...
Un porcentaje alto de su tiempo en crear el futuro y no en revisar el pasado, de lo de ayer pudiera haber miles de explicaciones imposibles ya de modificar. Mañana es el tiempo requerido para tomar decisiones y en congruencia se debería invertir más horas al futuro que al pasado.
Cambiar de rumbo...
Llevará tiempo. Mientras recorta gastos con frenesí, también piense en lo que viene, teniendo en mente lo que dijo el llamado Filósofo de Güemes, "lo que se amoló, se amoló y que bonito es lo bonito". En el entorno que vivimos o padecemos, no parece quedarnos de otra.
|
