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iendo así, en los procesos más sencillos que uno se pueda imaginar, el hombre, sobre todo el mexicano, encuentra la manera de especializar cada actividad crítica que toca dicho proceso, creando dependencias cruciales, las cuales llenan el flujo de formatos, requisiciones, reglas de negocios, acuerdos entre áreas, entrenamientos sofisticados, etc. Para ejemplo basta realizar un trámite en una dependencia gubernamental.
Pero las empresas modernas, que no sólo buscan tener clientes de calidad satisfechos, también demandan a sus expertos en procesos y en operación el encontrar maneras de reducir gastos, haciendo eficiente la operación.
Mi anterior jefe diría que hacer eficiente la operación demanda hacer un enfoque total hacia la solución rápida y sencilla de cualquier requerimiento del cliente, logrando que al terminar el contacto, este cliente se convierta en un publicista de nuestra compañía.
Y es cierto; hacer eficiente la operación significa buscar las maneras más simples de atender al cliente. Si bien ahora contamos con sistemas sofisticados, con metodologías de redefinición de procesos, con mejores prácticas comerciales, las cuales pueden ser utilizadas por una compañía en función de la existencia de un presupuesto sustancioso, la clave está en la aceptación de la necesidad de simplificar la operación.
Y esto no es fácil, pues requiere de una madurez en cada grupo operativo que le permita reconocer la necesidad de fusionar procesos, de explotar al máximo el recurso humano, de integrar, así como se integran los sistemas, las funciones operativas básicas de un mismo género. Así surge, en un centro de contacto con el cliente, el concepto de "agente universal".
Este agente universal no es un ser superdotado que costará millones a la compañía. Se trata de un ejecutivo entrenado y habilitado con las herramientas necesarias para resolver situaciones de diversa índole (multiskills), olvidándose del esquema anterior de especialización.
Este agente combina escenarios de servicio, venta, cobranza, reparación, soporte, en base a la definición operativa y a la directriz de estrategia de una compañía. Dicho en otras palabras, el agente universal equivale a solucionar el requerimiento del cliente en un sólo contacto, lo cual a su vez equivale a reducir transferencias, rellamadas, reprogramaciones, lo cual también resulta en una reducción de costos.
En empresas ya establecidas, la transición hacia un esquema de agente universal tiene que manejarse con sumo cuidado, haciendo el mayor énfasis, como en todos los proyectos, en la etapa de planeación.
En esta etapa se definirán las migraciones entre áreas operativas, identificando fusiones de procesos, sistemas, y definiendo también los entrenamientos críticos para preparar dichas fusiones.
En esta fase, se deben de analizar las funciones que cada grupo operativo realiza, pero también se tienen que definir las habilidades y características que debe de tener el ejecutivo para realizar dichas actividades.
Una vez estudiados todos los grupos operativos, se deberán de identificar aquellos grupos que demanden las mismas habilidades (softskills), al igual que aquellos grupos que manejan personalidades y habilidades sumamente especiales y diferentes.
La tarea de identificar grupos similares que puedan ejercer diversas actividades es la más difícil en este proyecto, pues demanda mucha sensibilidad ante las habilidades específicas de la fuerza laboral y los procesos críticos de una empresa, en función a la percepción y directriz operativa.
Es decir, los criterios para agrupar la operación pueden ser varios; la elección de uno dependerá de la estrategia definida entre las áreas de mercadotecnia y operaciones.
Entre las agrupaciones más comunes está la fusión de ventas y servicio a clientes, dejando a cobranza como el último eslabón a unir en la cadena. Sin embargo, hay quienes definen el perfil de sus ejecutivos de venta como una actividad totalmente especializada que no permite realizar un servicio adecuado, por la agilidad operativa que se exige, reflejada en indicadores muy estrictos.
En estos casos la fusión más lógica aplica a los grupos de servicio y cobranza. Áreas como reparación y help-desk, dependiendo del giro del negocio, podrán ser integradas a las áreas de servicio, con la atención debida a capacitación y entrenamiento.
Como ven, las opciones son varias. Sin embargo la recomendación es única: ser cauteloso. Es mejor definir varias etapas de fusión operativa, en las que se pueda medir el éxito de la integración, y planear en consecuencia las siguientes fusiones.
Esto permite definir puntos críticos en el proceso, así como áreas de oportunidad en el ejercicio, de tal manera que en cada fusión se logre un mayor éxito tanto en tiempo, calidad y resultados.
Muchas empresas utilizan para proyectos de este tipo los equipos piloto, de los cuales obtienen conclusiones y formulan hipótesis. Esta es una estrategia recomendable para aquellas empresas que cuentan con muchos empleados, y cuya operación es sumamente sensible a los cambios.
Una vez terminada la etapa de planeación, como en todo proyecto, deberán de iniciar las fases de diseño, desarrollo, pruebas e implementación, en donde deberán de participar los representantes de cada área operativa y de soporte, incluyendo a áreas corporativas tales como comunicación, recursos humanos, etc.
Como en todo proyecto, la participación de expertos de diversas áreas de la empresa ayuda a la obtención del éxito, buscando, en los casos en que no se cuente con experiencia interna, el apoyo de consultores externos expertos en la materia.
Es necesario conocer perfectamente los perfiles de quienes operan cada área, para a final de cuentas, lograr que el elemento humano, los ejecutivos, sean quienes se comprometan y lidereen la fusión operativa, y se identifiquen con el "ejecutivo universal", dando al cliente la satisfacción de haber sido atendido por una sola persona muy capaz.
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