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a medición del desempeño es un elemento crítico de los sistemas de administración. El papel vital de la medición se reconoce para dar seguimiento a los logros de la estrategia, pero de nada sirve reconocerlo cuando la mayor parte de las empresas en el mundo no cuentan con las herramientas que den satisfacción adecuada a las necesidades de seguimiento del logro de la estrategia a largo plazo de los negocios y más bien se concentran para la toma de decisiones en medidas financieras que se enfocan al pasado y al corto plazo.
Muchas de las empresas en el mundo han incorporado para evaluar la marcha de los negocios el Valor Económico Agregado VEA o por sus siglas en inglés EVA. El EVA supone tener una mejor comprensión del aprovechamiento de la inversión de los accionistas e incorpora al cálculo del rendimiento el costo de los accionistas, por muchos años ignorado.
Para medir el desempeño, es claro que las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento a largo plazo.
En México, recuerdo que Guillermo Babatz, alto ejecutivo de Grupo Bal, en una entrevista que le hicieron en el periódico Reforma, hablaba de medidas financieras y no financieras como indicadores clave del desempeño
En Estados Unidos, empresas como CIGNA, Mobile Oil más, en México Arancia y Grupo Empresarial Alica, han adaptado el Balanced Scorecard propuesta de medición de desempeño desarrollada por Robert Kaplan y David Norton. El método pretende proveer a los ejecutivos de instrumentos que les permitan trasladar los objetivos estratégicos de las empresas a un conjunto coherente de medidas.
El balanced scorecard
Es un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño del cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balanced Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
La visión describe la meta más alta, ser el mejor. La estrategia es el entendimiento común de cómo se alcanzará esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.
En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque no sólo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a futuro, evaluado desde cuatro perspectivas:
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: dirige la atención a las bases futuras de la infraestrucutura y del personal.
La perspectiva Interna: se concentra en atender a los procesos clave del negocio; mejorar los procesos clave nos conducirá a la mejoría financiera en el futuro. Sin embargo, para lograr procesos mejores, lo primero que habrá que entender es cómo con estos procesos clave se satisfacen las necesidades de los clientes.
La Perspectiva del Cliente: manteniendo un enfoque de satisfacción de las necesidades de quienes hacen posible nuestro negocio.
La Perspectiva Financiera: para dar seguimiento al rendimiento para el accionista.
En conjunto, las cuatro perspectivas proveen una visión equilibrada del presente y futuro desempeño del negocio.
Derivado de un estudio en los Estados Unidos a empresas de seguros, The Conference Board observó que; "las empresas que se desempeñan mejor, esto es las sobresalientes, crecen más rápido en promedio que las que se desempeñan más pobremente; en consecuencia los empleados de reciente ingreso a las mejores empresas se desempeñan con más productividad en promedio, que los de reciente ingreso a empresas de pobre desempeño, independientemente de sus aptitudes". Estudios similares en otras industrias derivarán probablemente en las mismas conclusiones.
¿Qué es lo que impulsa a una empresa sobresaliente?
La capacidad de aprendizaje y comunicación, representan las bases que impulsan a las empresas sobresalientes que pueden:
Þ Hacer entender a todos los empleados y ejecutivos cuál será su contribución para alcanzar la visión corporativa;
Þ Contener en una base de datos todo lo que los empleados y ejecutivos conocen de los clientes y de los competidores;
Þ Capturar, documentar y compartir información estratégica entendida en conversaciones formales e informales;
Þ Proveer entrenamiento, consejo y guía a los ejecutivos y empleados:
En consecuencia la meta al construir una organización de aprendizaje continuo, será alcanzar el desempeño de mejora continua que permitirá a las empresas transformarse y ser más competitivas.
Utilizar la medición de desempeño del Balanced Socrecard ayudará para clarificar la estrategia, además de identificar las actividades que se deben ejecutar a futuro para lograrla.
El Balanced Scorecard propone la medición del desempeño desde el punto de vista de cuatro perspectivas .
Explicaré brevemente cada una de ellas para su mejor comprensión:
Þ La financiera: Para alcanzar el éxito, considerando cómo nos observan los accionistas, a corto, mediano y largo plazos. Debemos medir las ventas, la contribución marginal, la inversión en activos fijos y circulantes, cuentas por cobrar e inventarios, y finalmente, el Valor Económico Agregado. La intención de la perspectiva es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable para sus propietarios.
Þ La del cliente: para entender al negocio a través de cómo nos observan los clientes, es fundamental medir qué tan capaces somos de retenerlos y de satisfacer sus necesidades. El cliente es primero, dice el viejo refrán y hay que tenerlo como principio, y también hay que procurar que la relación produzca resultados para ambos. Medir la satisfacción del cliente y el grado de retención nos da elementos para medir los logros históricos. Entender cómo podemos avanzar en satisfacerlo a futuro, qué imagen tiene de la empresa y de la relación costo-beneficio, y así como la futura penetración en el mercado, nos indicarán la proyección y los logros alcanzados.
Þ Interna: para identificar los procesos claves del negocio, y me refiero a los seis o siete macroprocesos de empresas de todo tamaño. La rotación de personal y la habilidad que tenemos para capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempeñe su trabajo hoy y alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro. También qué tanto sabemos trabajar en equipo y crear lealtad del personal hacia la organización, son algunos de los aspectos que comprende esta perspectiva.
Þ Aprendizaje y crecimiento: la inversión en tecnología es establecer una organización de aprendizaje continuo como vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer. El desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión para la promoción de los productos y servicios, lo que se invierte en la Investigación y Desarrollo, permitirán evaluar los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva.
Tres criterios reflejan si el contenido de sus medidas de desempeño efectivamente está conectadas a su estrategia:
Þ Causa y efecto: cada medida seleccionada debe ser parte de una cadena de relación entre las cuatro perspectivas, por ejemplo, si tenemos un cliente satisfecho con nuestros productos y servicios, es debido a que le atendimos bien y los procesos administrativos son ágiles y modernos. Luego entonces, les vendemos y nos pagan en tiempo además de que saben nuestros clientes que seremos capaces de atenderles sus necesidades futuras.
Þ Incluyen resultados alcanzados, tales como participación en el mercado y también indicadores de proyección a futuro, tales como la disponibilidad de tecnología.
Þ Ligadas al resultado financiero; ni las estrategias más detalladas se implementan por si mismas. Dar seguimiento de que lo que se plantea y decide respecto de las metas a alcanzar por las empresas a futuro, representa el objetivo principal de la medición del desempeño de las empresas.
Lo que no se mide, no se administra; lo que no sea medible hazlo medible, afirmó Galileo y hoy teniendo a nuestro alcance tecnología de información avanzada, es poco comprensible que la actitud de miles de empresarios en el mundo, no sólo en México, sea la de desdeñar conceptos de medición de desempeño de la estrategia.
La medición de indicadores de satisfacción al cliente, potencial de crecimiento, satisfacción del personal, etc. representan el alcance de los logros a largo plazo, mucho más que la pobre guía para la toma de decisiones que representa la información financiera tradicional.
Es imposible que se materialice el cambio estratégico por barreras inherentes al sistema de administración de muchas empresas .
En una encuesta del Chief Financial Office (CFO) realizada en Estados Unidos e Inglaterra el año pasado, se concluye que el personal ejecutivo que entiende claramente la visión, es sólo del 71% en Estados Unidos y peor aún, el 59% en Inglaterra; a nivel medio el 40% en ambos países y en niveles de línea el 3% y 7% respectivamente.
De acuerdo a la encuesta del CFO en Estados Unidos, el desconocimiento de la misión a todos los niveles es grave y podemos asumir que el caso de México es tal vez tan grave como el de los ingleses, puesto que en ambos los países poco se conecta a la compensación ejecutiva a los resultados financieros y no financieros.
El reto será trasladar la visión de los líderes de los negocios para que se fortalezcan las empresas. El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a términos operativos y sirve para comunicar a todos los niveles el cambio estratégico y establecer las bases de un proceso administrativo organizado por procesos y no por funciones como erróneamente la mayor parte de las empresas del mundo, México incluido, se organizan.
El cambio llevará a las empresas a definir las prioridades y hacer que las actividades del día con día sean consistentes con la agenda a corto, mediano y largo plazos.
Así se propicia que la distribución de recursos no sólo se concentre en el presupuesto del año, que es el motivo por el cual las inversiones, tecnología, investigación de mercados y de nuevos productos, la capacitación e investigación y desarrollo se pospongan siempre para nunca llevarse a cabo. Esa ha sido la constante de las empresas mexicanas en su mayoría y muy pocas se escapan de esta aseveración, incluyendo al gobierno y a sus instituciones.
Frente a la realidad, las empresas mexicanas tendrán primero que comprometerse a modificar su sistema de administración, estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia como guía de actividades. El mundo sabe ya de casos de éxito de quien se administra así; le doy algunos nombres: Mobile, Cigna, SmithKline y muchas más de ese rango. En México algunas empresas empiezan a inquietarse porque la estrategia sea la guía de los negocios e incluso buscan ligar la compensación a su logro.
Sólo así será posible racionalizar y lograr acuerdo en las metas y que la inversión se realice con base en la estrategia y que los presupuestos sean acordes a la visión de largo plazo.
Es ideal que se escuche y es urgente que se lleve a la práctica. De no contar con medidas financieras y no financieras, será imposible tomar los signos vitales de las empresas. Lo que hacemos hoy con la pobre información que se maneja y sin estrategia, es competir en el mundo de los negocios con groserías y resorteras, cuando los demás atacan con armas nucleares. Si está de acuerdo conmigo, no lo piense más y ármese.
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